Más que expertxs en IA: 4 acciones para construir fluidez digital en tu organización

La conversación sobre inteligencia artificial suele arrancar por el lugar más emocionante: modelos, herramientas, infraestructura, “lo último” que salió. Pero en la práctica, como ya compartimos, muchas transformaciones no se atoran por falta de tecnología, sino por algo más cotidiano: personas que no han tenido tiempo, espacio o acompañamiento para aprender a usarla bien.

La infraestructura digital es importante, sí. Pero rara vez es el factor decisivo. Lo que termina definiendo el impacto real es la “última milla”: aprendizaje, hábitos, criterios para decidir y una cultura que permita probar sin miedo (y corregir rápido).

Por eso la paradoja de esta década es bastante clara: la IA avanza a toda velocidad, pero el valor económico y organizacional solo aparece cuando la gente puede dirigirla. Se ha estimado (por ejemplo, en análisis atribuidos a Goldman Sachs) que la IA generativa podría aumentar el PIB global en casi 7 billones de dólares pero esa cifra no es una promesa automática: es un potencial que depende de las capacidades humanas para aprovechar la tecnología.

El informe del Foro Económico Mundial (WEF) New Economy Skills 2025 nos ayuda a entender que no solo se trata de una ola de herramientas nuevas, estamos ante un cambio de paradigma en la gestión de los equipos. Desde Clave Igualdad les compartimos los siguientes insights del reporte y una ruta de acción en la que podemos trabajar juntas.

Lo que cambia más: habilidades digitales; lo que sigue siendo crucial: habilidades humanas

Un dato interesante: el 68% de las habilidades digitales cambiarán de forma significativa gracias a la IA. En contraste, las habilidades centradas en lo humano, como la empatía y la escucha activa, se transforman menos (35%).

Esto no sugiere que “lo humano pierde”. Más bien, apunta a una nueva colaboración: la IA absorbe parte del procesamiento y de tareas técnicas repetibles, y las personas se enfocan más en la supervisión, el criterio, el pensamiento crítico, la coordinación y la toma de decisiones.

Como lo resume el informe: el potencial de la IA depende de que las personas tengan habilidades para aprovecharla. Ojo aunque sabemos que el análisis y la estrategia se construyen con base en las tareas y no los empleos como tales, si tu trabajo está constituido en su mayoría de estas tareas repetitivas está en mayor riesgo de automatización. Razón de más para apostar por fortalecer tus capacidades.

Expectativas que no se alinean: percepción sobre recalificación digital

Otro hallazgo relevante: solo 2 de cada 10 líderes empresariales dicen confiar en que los sistemas educativos están preparando bien a estudiantes en IA y datos. Esa percepción no se queda en opinión: se traduce en vacantes difíciles de cubrir.

En la Unión Europea, el 58% de las empresas que buscó especialistas en TIC en 2023 enfrentó obstáculos importantes para cubrir esas vacantes. Y eso tiene efectos en cadena: proyectos que se retrasan, equipos que se sobrecargan y finalmente oportunidades que no se aprovechan.

También hay cifras sobre el costo de oportunidad: en el Reino Unido, esta brecha se asocia con un potencial de crecimiento frenado de 23,000 millones de libras. Y en África Subsahariana, llegar a 230 millones de personas con habilidades digitales se vincula con un potencial de ingresos de 130,000 millones de dólares. Es decir: cerrar brechas de capacidad no es “un tema de recursos humanos”; es una palanca de desarrollo económico. 

Aunque el interés por aprender IA es alto (21% de las horas de capacitación), los roles de ingeniería AI/ML representan alrededor del 1.1% del empleo digital. En cambio, la ciberseguridad y redes siguen sosteniendo una gran parte del ecosistema (más del 54% de los puestos).

La lectura práctica es simple: la mayoría de las organizaciones no necesita un ejército de ingenierías de IA, sino una base amplia de equipos con fluidez digital —capaces de usar herramientas, entender riesgos, hacer buenas preguntas, validar resultados y tomar decisiones informadas apoyadas de inteligencia artificial.

De hecho, la “fluidez tecnológica” aparece en 34% de vacantes en Estados Unidos, mientras que solo 2% pide perfiles ingenieros de IA “puros”.

Las competencias digitales son un continuum (y cada quien las vive diferente) 

A veces hablamos de “competencias digitales” como si fueran binarias: o las tienes o no las tienes. Pero en realidad son un espectro. Van desde lo más básico (como navegar, usar servicios digitales, cuidar tu seguridad) hasta habilidades avanzadas en áreas de alta tecnología. En América Latina hay rezagos en varios peldaños y un patrón importante: la brecha de género suele hacerse más visible a medida que aumenta la complejidad técnica.

En el nivel más elemental, la diferencia no solo está en el acceso, sino en para qué se usa internet y con qué confianza se puede usar para actividades productivas. En la región, muchas mujeres utilizan internet para la comunicación familiar, las redes sociales y la búsqueda de información relacionada con la salud o la educación de sus hijas e hijos. Sin sorprender a ninguna mujer que lea este blog, son usos estrechamente vinculados con las responsabilidades de cuidados que suelen recaer de forma desproporcionada en nosotras.

En cambio, la participación femenina tiende a ser menor en actividades asociadas a autonomía económica, como banca electrónica o comercio digital. Esto no se explica por “incapacidad técnica”, sino por factores estructurales: menor autonomía financiera y menos tiempo disponible por la carga de cuidados, entre otros. En la práctica, cuando el tiempo es escaso y la prioridad es sostener lo cotidiano, resulta más difícil explorar herramientas digitales con fines económicos, aunque exista interés.

Todo esto afecta la inserción laboral y el acceso a empleos de calidad. En un contexto donde se estima que 75% de los trabajos futuros requerirán habilidades STEM, la exclusión femenina tiene implicaciones directas para la productividad regional. En tecnología, incluso cuando las mujeres se insertan, con frecuencia se concentran en roles funcionales o de apoyo, mientras que los puestos técnicos de desarrollo y arquitectura siguen dominados por hombres. En Argentina, por ejemplo, las mujeres representan 22% del personal técnico en empresas de software.

Y entonces ¿cuáles son los siguientes pasos?

• Diagnostica la fluidez digital en tu organización: Antes de comprar más herramientas o lanzar “capacitaciones para todos”, vale la pena hacer una foto nítida del punto de partida. Un diagnóstico de fluidez digital te permite identificar qué sabe hacer realmente tu gente (y con qué nivel de confianza), dónde están los cuellos de botella y qué equipos están improvisando con Excel y buena voluntad. Lo importante aquí no es examinar a nadie, sino mapear capacidades: desde lo básico (uso de plataformas, seguridad digital, manejo de datos) hasta lo avanzado (analítica, automatización, IA aplicada). Con esa claridad, dejas de adivinar y puedes invertir donde sí mueve la aguja.

• Analiza qué habilidades digitales son críticas para tu sector: No todas las organizaciones necesitan lo mismo, y ahí está el error común: copiar el plan de “transformación digital” de otra industria. Define tu “stack” de habilidades según tu realidad: ¿qué procesos son críticos?, ¿dónde hay más riesgo?, ¿qué tareas podrían mejorar con automatización?, ¿qué tipo de datos usas y quién los interpreta? En retail quizá pesa más comercio digital y analítica; en manufactura, sistemas industriales y mantenimiento predictivo; en servicios, gestión de datos, ciberseguridad y experiencia de cliente. El punto es traducir tendencias tecnológicas a una lista concreta de competencias que sí tienen sentido para tu operación y tu estrategia.

• Fortalece las competencias necesarias en tu organización: Con el diagnóstico y el mapa sectorial en mano, el siguiente paso es entrenar con intención y contundencia. Diseña rutas de aprendizaje por perfiles (no una sola para toda la empresa): alfabetización digital para la base, habilidades intermedias para quienes operan procesos y datos, y formación avanzada para roles clave. Combina capacitación con práctica: proyectos reales, acompañamiento, comunidades internas y estándares mínimos (por ejemplo, seguridad y uso responsable de datos). La meta no es tener “certificados”, sino construir una organización donde más personas puedan usar tecnología con criterio, autonomía y responsabilidad.

• No olvides colocar a las personas en el centro: En el fortalecimiento de competencias digitales, el “promedio” no existe. Si capacitas como si todas las personas partieran del mismo lugar, lo más probable es que termines ampliando brechas internas. Por eso, además de rutas por rol, conviene diseñar apoyos específicos para quienes —por su condición— enfrentan barreras y discriminación (por ejemplo, mujeres, personas con discapacidad, personas indígenas, personas racializadas, personas LGBTIQ+, personas mayores). Esto implica identificar obstáculos reales (tiempo, acceso a equipo, conectividad, idioma, seguridad, sesgos en selección de talento), ajustar formatos (micro-aprendizajes, horarios flexibles, acompañamiento), y asegurar condiciones para que el aprendizaje se convierta en oportunidad: mentorías, proyectos visibles, criterios transparentes de promoción y un entorno donde preguntar y equivocarse no tenga costo social. La meta no es “incluir por cumplir”, sino construir capacidades con una visión de justicia: que la transformación digital amplíe autonomía y mejore condiciones, en lugar de reforzar desigualdades existentes.