Qué es (y qué no) la seguridad psicológica en el trabajo
Cuando la seguridad psicológica existe, los equipos se atreven a experimentar, comparten información incómoda a tiempo y aprenden más rápido. El resultado: mejores decisiones y más innovación.
Primero, ¿qué es?
Como en cualquier espacio que involucre relaciones humanas en el trabajo también nos importa cómo se nos percibe: podemos tener miedo a parecer ignorantes, incompetentes, o simplemente que nos vean como personas negativas. Si el clima organizacional castiga las preguntas, el diálogo franco y los errores, las personas se callan justo cuando más necesitamos que hablen.
La seguridad psicológica es una condición cultural que combina respeto y “permiso” para hablar con estándares altos y rendición de cuentas: fomenta conversaciones incómodas sobre las ideas sin atacar a las personas.
La seguridad psicológica también cambia nuestra percepción: preguntar, señalar un problema o reconocer un error pasa de ser amenaza a ser conducta de aprendizaje.
¿Y qué NO es?
La seguridad psicológica no es un salvoconducto para evadir la responsabilidad ni un culto a la amabilidad, y mucho menos una burbuja de sobreprotección. Mal entendida, se usa como excusa para tolerar bajo desempeño, para aplazar decisiones en nombre del consenso o para exigir autonomía sin haberla ganado.
También suele confundirse con corrección política o con declaraciones vacías del tipo “aquí todas las voces cuentan”, mientras la actitud real de los liderazgos frente a los errores no cambia.
Esto es relevante porque la seguridad psicológica no se logra por decreto; es necesario modelar las conductas de apertura hacia el error y también poner en marcha prácticas que nos permitan transformarlos en aprendizajes que tengan impacto en la manera en que hacemos las cosas.
¿Por qué es importante?
La seguridad psicológica eleva el desempeño porque acelera el aprendizaje colectivo: cuando la gente puede preguntar, admitir errores y pedir ayuda sin miedo, comparte información crítica y ajusta rumbo con más velocidad. Un meta-análisis con más de 130 estudios la vincula de forma significativa con conductas de aprendizaje, intercambio de información y mejor desempeño en la tarea; además, el estudio clásico de 51 equipos de Edmondson mostró que la seguridad psicológica impulsa el aprendizaje y que este, a su vez, explica el rendimiento del equipo. En la práctica, Google identificó la seguridad psicológica como el factor más importante de los equipos de alto desempeño en Project Aristotle.
También incrementa innovación y calidad de decisiones: al bajar el costo social de proponer ideas “no obvias”, los equipos exploran más hipótesis y experimentan con menos fricción. Una revisión académica describe cómo la seguridad psicológica habilita mecanismos (compartir conocimiento, creatividad y coordinación) que se traducen en mejor desempeño del equipo; y a nivel de percepción, 89% de las personas encuestadas por McKinsey considera que la seguridad psicológica es esencial para el éxito en el trabajo.
Por último, reduce riesgos operativos porque mejora la detección temprana de fallas y el aprendizaje a partir de errores.
Pildoritas para promover la seguridad psicológica
Regla de oro: La gente nunca es el problema, el problema es el problema. Suena raro pero sé que me entendiste.
Defiende el tiempo de reflexión para el aprendizaje y la adaptación (no se cancela por “bomberazos” ni deadlines ajustados), por ejemplo, institucionalizándolo como una parte del proceso de cierre en cualquier proyecto o evento relevante.
Lanza la reflexión sobre los aprendizajes de manera abierta, cuidadosa y promoviendo que todas las personas participen. Hay alternativas sencillas como las tres preguntas: qué cambiarías, qué conservarías y qué cosas totalmente nuevas integrarías al proceso que estás analizando. También puedes implementar métodos como la revisión después de la acción.
No es suficiente con reflexionar: el objetivo del aprendizaje es la adaptación, es decir, cómo aquello que aprendimos mejora lo que hacemos. Por eso dedica un momento a socializar los aprendizajes y cambiar prácticas y políticas cuando sea pertinente.
Comunica con franqueza radical y con cuidado. Si se trata de un tema en el que se genera tensión, prefiere conversar en llamada o video, en vez de chat o correo.
